習慣化コンサルティング株式会社

習慣化コンサルタントの古川です。 これは朝型＆高密度グループコンサルティングに参加された ビジネスパーソン（システムエンジニア）の方の残業時間推移です。 ※ご許可をいただいて掲載しています。 残業時間（２０１１年〜２０１５年）の推移です。 縦軸に残業時間の総計、横軸に年度と月が書いています。 青が通常の残業、赤が休日出勤を示しています。 ご覧の通り、お仕事柄膨大な残業と休日出勤で 朝ごはんもあまり食べれない、睡眠時間も削り続ける毎日でした。 このままでは体を壊す。 こんな焦りから弊社の高密度化の施策を一緒に１ヶ月半取り組みました。 ２０１５年１０月〜１１月中旬まで行ないました。 顕著な効果は次の通りです。 ・休日出勤が完全になくなった これによって家族との時間が増えた 感情生活もよくなった ・平日、朝からご飯を食べられるようになった これによって追われる毎日に少し余裕が持てた ・平日、勉強する時間が持てるようになった 自己投資の時間を持つことで、達成感や学び欲を満たすことができている この成果は残業削減という会社側のメリットというより、 残業を減

習慣化コンサルタントの古川です。 行動変容型研修の設計の原則の１つは、 「人間の変わりたくない心理を前提に設計する！」ことです。 なぜ、続かないのか？ 次のようなマップで習慣化を説明します。 習慣引力の法則とは、 私たちをいつも通りに引っ張る心の引力です。 引力１．新しい変化を拒絶する だから、良い習慣が身に付かない 引力２．いつも通りを維持する だから、悪い習慣が辞められない 私たちの深層心理は、次のような構造になっています。 氷山のように、意識レベルとその下に眠る無意識のレベルです。 無意識は、いつも通りを維持しようとします。 変化を排除し、安全・安心を追求することで生存を維持するためです。 その力は意識５vs無意識９５と言えるぐらいの差があります。 だからこそ、最初に始めようと思ってもなかなか続かない、 辞められない。 それは無意識の反対勢力が大きいからです。 転じて、研修で学んだことを実践する、習慣化する際にも 全く同じことが言えます。 大切なことはこの人間の続けられない心理を研修設計の１つの 要件として想定して乗り越えられる施策を盛り込

習慣化コンサルタントの古川です。 さて、「行動が継続する最高のフォローアップとは？」 StartFragment 何でしょうか？ デジタルツールが出てくる中で、フォローは、システムか人か？ 上司に報告、人事に資料提出というフォローで続くのか？ 評価制度に繋げた方が良いのだろうか？ 色々迷うところだと思います。 私は、習慣化の専門家として、 毎日、３０名の習慣化のフォローを行なっています。 さらに、１年間のコースや３ヶ月コースなど様々なメニューがあり、 参加する人もそれぞれ。 膨大な数のフォローをやってきて言えることがあります。 原則は３つ 原則１は、結局人に勝るフォローはない！ ということ。 情報システムで一括フォローができれば、 リマインド効果はあります。 でも、人肌感がなければメールを返したり読もうとしないものです。 相手が人間だからコミュニケーションが成立する。 そして、フォローアップの 原則２は、期待感の中に緊張感を設計する ということ。 義務感、危機感だけで動かそうとすると、 一時的な行動になります。 研修が終了して、ワークシートを元に

習慣化コンサルタントの古川です。 私は、企業研修やコンサルティングをやって２万人以上の ビジネスパーソンに接してきました。 その中にで、２つの確信があります。 １つは、どんな人の中にも 「成長したい」「誰かに貢献したい」「喜んでもらいたい」 という気持ちがあり、肯定的な成長意図があるということ。 あとは、どのようにその肯定的な成長意図に合った プログラムを提供するか、引き出すかだけだと私は考えています。 よって、動機には性善説を持っています。 一方、行動には性悪説を持っています。 「人は行動しない」これが２つ目の確信です。 これは受講生の問題ではありません。 増してやる気の問題でもありません。 人間は本来、変化を嫌うものです。 安心・安全で「いつも通り」を維持したい。 それが深層心理で望んでいること。 でもそれに、当の本人も気づいていなければ、 講師も人事も想定していないのが実情です。 私は、意識の高いビジネスパーソン向けに 習慣で人生を変える「習慣化専門学校」という１年間のコースをやっています。 年間７２万円の費用を払って自分を高めたいという

習慣化コンサルタントの古川です。 日経新聞（２０１６年２月２１日）の朝刊に次のような記事が出ていました。 ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 無駄な残業削減「働き方改革」 「必要」が８割　半分は未着手 生産性を高め労働時間を減らす「働き方改革」が必要と考える 企業は８割。それでも全体の半分は未着手のまま。 デロイトトーマツコンサルティングの「ワークスタイル実態調査」で こんな企業の実態が浮かび上がった。 調査は顧客企業を対象に実施し、２００社から有効回答を得た。 無駄な残業などを減らす働き方改革の必要性を感じる企業の比率は、 ２年前から６ポイント高まり８１％に達した。 それでも「実施中」の企業は３１％どまり。 ５０％は具体策に踏み切れずにいる。 調査では、タブレットやパソコンを使った社外勤務を認めているほど、 残業時間が多いと感じる傾向があることが分かった。 場所を選ばず働けるため「人事労務上の管理が難しく、改善への施策が遅れているのではないか」 と同社はみている。 ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ まさに、弊社にお問い合わせいただくのも、 残業を継続的に減らす「仕事の高

習慣化コンサルタントの古川です。 北海道大学の教授が、働き蟻と働かない蟻を研究した結果を組織でも当てはまるのかと、 昨日「羽鳥慎一モーニングショー」で取材コメントが出ました。写真は次の通り。 さて、蟻のコロニーの話は簡単に言うと、 蟻の集団の中には２０％程度、働かない蟻がいる。 この１０％は集団が外的から攻撃を受けて危機的なトラブルに見舞われた時に 動き出すための余力であるという話です。 さて、組織で当てはまるのでしょうか？ 私はこの取材で回答したのは、 能力やモチベーションを発揮できる法則は、 ２：６：２の法則が正しい。 つまり、すごく成果を上げる２０％・普通６０％・成果が低い２０％ これは成果もやる気面でも当てはまると思います。 下位２０％は ・ネガティブになるし、やる気がなくなっている。 ・能力が発揮できない ・認められていない この取材でお応えした例は、ある会社の営業部の話。 この会社の営業部は女性が中心でした。 普通の会社では、トップ２０％を移動させることもなければ、突然やめることもないでしょう。 しかし、たまたま営業成績トップ３人の女

習慣化コンサルタントの古川です。 私は習慣化のフォローアップの仕組みをつくり、 一人一人の日常に関わり、行動変容のプロセスに関わります。 その中で、ビジネスパーソンが、研修後学んだことを実行に移せない 最大の壁は、 「竜巻のような日常業務」を想定していない。 ここに尽きると確信しています。 仮に、コーチング研修を受講して、 「部下の話をもっと傾聴しよう」と考えたとします。 そして、翌日オフィスについた途端に、 ・メールが大量にやってきている。 ・上司から呼ばれ、午前中に締め切りの資料を依頼される ・もうあと１０分で会議に参加しなければならない。 ・そんな時に限って部下から納品ミスの報告が上がって来る。 傾聴しようなんて、タイミングはどこにもない。 それどころじゃない。 日常業務は、このように 暴風が吹き荒れる竜巻のような環境。 これが現実だと思います。 緊急事態が大量にあるなかで、重要だと言っても 締め切りがあるわけではない内容を実践している余裕が無い、時間がない。 日常業務に戻るとこのような心理に突入します。 考えてみれば当然なのですが、 研修

習慣化コンサルタントの古川です。 残業を減らして、仕事を高密度化したい。 企業からも個人からも多くの要望が来ています。 高密度化はたくさん語ってきたので、 今回はエネルギーの観点から。 まず、仕事の単位時間あたりの生産性を最大化するためには、 効率よく仕事をすること、効果を生むことに集中することは大前提です。 問題は、これを行なうために、 精神的なエネルギーが必要だということ。 そもそも、睡眠負債を抱えている段階で高密度化は不利です。 効率よく段取りを考えたり、効果を生む仕事に一気に集中するには、 ジムのトレーニングのようなもので、時間あたりでは瞬間最大エネルギーが 必要です。 だからこそ、ちゃんと早く帰って寝る。 そして、仕事に集中して短時間で終わらせる。 を繰り返すことが重要なのです。 さらに、エネルギー消費でもったいないのが、 ・多くのタスクをバラバラ手を付けて、脳のギアチェンジをたくさんしている ・ルーティン作業をテンプレート化せず、毎回同じようにつくっている ・

習慣化コンサルタントの古川です。 私は本を１０冊書いています。 本の企画をつくるときには、 ・読者の「不」 〜ができない ・自分の強み 習慣化 ・一人のターゲット 誰か１人を具体的に向けて書く を重視してやっています。 これを最初に考え尽くさないと、 書き始めるとどんどんブレてきます。 ブレるだけではなく、どんどん読者不在の本になって 誰にも響かない中途半端な本になる。 そうすると、編集者とタイトルづけで噛み合ず 変な装丁になって、結局売れない。 企画が８割！ と思って徹底的に詰めて行きます。 明文化して、読者をイメージできる写真を貼って 執筆します。常にブレないように。 さて、研修企画も同じではないかと思います。 ・受講生の「不」もしくは経営者の「不」 を解決するものであり、 ・実践と継続ができる企画にして ・受講生たった１人のイメージをしながらつくる こうするととても具体的で有用な研修ができます。 営業マン向けと企画をしがちですが、 営業マンという人はいません。 営業第一課の５年目の山口さん というように、具体的に一人に決める。 このように一

習慣化コンサルタントの古川です。 研修後、現場で実践している率はどれぐらいでしょうか？ さらに継続している割合はどれぐらいでしょうか？ あるメーカーさんで調査をしてもらったときに、 受講生のアンケートから、 １週間後実践は２４％ ３ヶ月後の継続は８％ と出ました。 この数字を研修講師や人事担当者の方にお伝えしますが、 結構いい線の数字です。 １０人に３人未満しか実践していない さらに継続を考えると１０人中１人もいない この現実からスタートする必要があります。 なぜ、継続しないのか？ 受講生はほとんど、 「時間がなかった」 「忘れていた」 「最初は意識したけど、できなくなった」 と言います。 しかし、なぜ時間がなかったというのか？ なぜ忘れていたというのか？ 意識していたのに、フェードアウトしていくのか？ これは ・研修設計上の工夫 ・研修前の工夫 ・研修の進め方の工夫 ・研修後の工夫 があります。 どこがポイントなのかは、 弊社で２月１２日　１０時〜１２時半に 「行動変容型研修をつくる５大戦略」と題してお話します。 ご興味があればぜひお越し下さい