習慣化コンサルティング株式会社

習慣化コンサルティングの古川です。 時間の高密度化で、魔法の手法があるように 思われるかもしれませんが、一手一手はとても地味なものです。 ・朝、３０分メールを開かずに重要な提案書の構成をつくる ・メールの返信時間は１回３０分、１日３回にする ・会議の１時間後に予定を入れることで強制的に終わるようにする ・上司への報告はポイント３つに纏めて話す というようなカイゼンです。 しかし、カイゼンの複利効果とは恐ろしいもので、 ３％のカイゼンを毎週やり続けると、生産性は３４％も高まります。 私の高密度化のカイゼンをされたクライアントさんの残業事例が 次の内容です。２０１５年、１０月〜１２月で高密度化を実践した例です。 以前にもお見せしましたが、 休日出勤がなくなり、残業時間は半分以下に下がりました。 まさに、毎日の時間簿カイゼンの効果です。 ぜひ、小さなカイゼンを積み重ねる仕組みとノウハウとして 高密度化メソッドをお勧めします。

習慣化コンサルティングの古川です。 研修後の継続ができないケースで 社員から言い訳として上がってくるのは 「時間がない」 です。 「時間がなかった」 は、実はそのまま信じては行けない言葉です。 なぜなら、これは表面的な言葉だからです。 本当の原因は、 ○○をするには時間がなかった という○○に隠されているからです。 具体的にどういうことか、解説します。 分かりやすい習慣化のポイントで言えば、 「部下とのコミュニケーションを増やす」 というアクションを作ったとします。 部下とのコミュニケーションという アクションは行動化されていないため、 つかみどころがありません。 何となく、イメージがあっても行動するタイミングや 量や方法が決まってなければ、私たちの日常はいつも通りのパターンで 流れていってしまいます。 「何を」「どうする」のか？ 「誰に」「どれぐらい」「いつ」やるのか？ 脳が行動命令として受け取れるまで具体的なメッセージにして上げる必要があります。 たとえば、 部下１名と朝礼後１０分、話をする その際、 「現状の困っていることは？」 「今週の重

習慣化コンサルティングの古川です。 今回は、仕組み化戦略を考えたいと思います。 行動を継続するという意味においては、 従来型研修が、主に自己課題として３ヶ月後に報告書を提出という 事後課題を軸にするのに対して、 行動変容型研修は、フォローを仕組み化します。 そして、何より習慣化していくことに軸を置きます。 習慣化のためには、 StartFragment １．習慣行動をフォーカスする ２．行動量とタイミングを決める ３．毎日に報告する ４．フィードバックする EndFragment ことがポイントです。 毎日・・・・ というとハードルが高まりそうですが、 やれる簡単なものにすればいいだけです。 一番大変なのが、１週間に１回、１ヶ月に１回という ものは、習慣化させることができません。 脳が行動を無意識化して覚えることができないからです。 StartFragment 他にも、仕組み化にはポイントがあります。 ・行動変容が進む研修前後の仕組みをつくる ・全社の仕組みと個別研修の仕組みを考える ・知識系・スキル系・マインド系 ・対象層によって検討 ・フォロ

習慣化コンサルティングの古川です。 先日、NHKで次のようなニュースが出ていました。 厚生労働省は長時間残業をしいいている企業名を発表しました。 以下、NHKニュースより引用します。 このように実名発表されると、採用はもとより消費者の印象を がた落ちになります。 緊急性が高くなる前に早めの対策が必要だと思います。 ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 違法な長時間残業と判断 厚労省が初めて企業名公表 http://www3.nhk.or.jp/news/html/20160519/k10010526861000.html 厚生労働省は、千葉市にある棚卸し業務の代行会社の複数の営業所で違法な長時間の残業があったとして、 この会社の名前を公表しました。長時間労働を防ぐため、厚生労働省が行政指導の段階で企業名を公表することを去年、決めてから企業名が公表されたのは初めてです。 厚生労働省によりますと、この会社は、千葉市にある棚卸し業務の代行会社、エイジスで、従業員のうち６３人が、違法に月１００時間を超える残業をさせら

習慣化コンサルティングの古川です。 StartFragment StartFragmentピーター・F・ドラッカー「経営者の条件」 EndFragment より引用したいと思います。 １９５０年代に書かれた著書ですが、 本質は色褪せないものです。 ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ エグゼクティブが成果をあげるための第一歩は、 現実の時間の使い方を記録することである。 重要なことは、記録することである。 しかも記憶によってあとで記録するのではなく、 リアルタイムに刻々と記録することである。 継続して時間の記録をとり、 その結果を定期的にみていかなければならない。 時間の使い方は、練習によって改善できる。 しかし時間管理にたえず努力しないかぎり、 仕事に流されることになる。 したがって、記録の次にくる一歩は、時間の体系的な管理である。 時間を浪費する非生産的な活動を見つけ、 できるだけ排除していくことである。 ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 改めて時間簿が如何に重要か、痛切に感じさせられます。 EndFragment

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習慣化コンサルティングの古川です。 研修後の行動変容の戦術はたくさんありますが、 最終的に戦略的自由度で言えば３つだと考えています。 １．再設計戦略 プログラムを再設計するという戦略です。 研修プログラムがニーズに合っていない、もしくは行動変容に焦点が絞れていない 研修は残念ながらたくさん存在します。 研修プログラム自体を見直すことができれば、 一番根本対策になります。 次回、再設計戦略を詳しく解説したいと思います。 ２．仕組み化戦略 次は研修後の行動変容の仕組みをどのように作るかという戦略です。 上司部下のマネジメントラインを使うものもあれば、 受講生同士の場合もあります。 また、情報システムを使う方法もあります。 どれがいいかは、プログラムや社風との兼ね合いもあります。 次次回に仕組み化戦略を詳しく解説します。 ３．行動化戦略 最後は、アクションプランが行動型になっていないケースです。 この弊害としては、受講生から次のような言い訳が出てきます。 １．時間がなくてできなかった。 ２．何をやるか曖昧で実行できなかった ３．最初やったけど続かなかっ

習慣化コンサルティングの古川です。 今日は３つの階層でアプローチするというテーマで 高密度化施策を語りたいと思います。 高密度化を展開する上で、私がご提案しているのは、 ３つのターゲットに行なうことです。 １つは、実践者向け これは現場で高密度を行なう社員向けです。 施策内容は、 高密度化の意欲を醸成し、ノウハウを知り、日々の時間活用を変える。 これは４時間の研修があれば充分できるようになります。 フォローアップは次の上司が担うことになります。 ２つ目は、指導者向け 部下を指導する上司向けです。 当然指導者は実践者の側面と指導者の両方の育成を行ないます。 上司が高密度化のプロセスに関わることで圧倒的に残業削減が図れます。 施策内容は、 高密度化を実践者として行動できるようになり、 さらに指導ができるようになることで部下の育成にも繋がります。 ３つ目は、責任者向け 主に、事業部長や執行役員など仕組み化に着手できる階層です。 業務プロセス自体を見直したり、大幅に削減する施策を打ちます。 施策内容は、上記の１、２のターゲットで行なった内容を 時間簿から