習慣化コンサルティング株式会社

習慣化コンサルティングの古川です。 行動変容の重要なコツは、 いきなり大きな変化をさせないことです。 どんなにいいことを学んだ！と実行を意気込んでも 結局、何もやっていないのは「深層心理の変化への抵抗」です。 とても自然なことです。 そこで、オススメするのは徐々に傾斜角度を高めていく というアプローチ。 たとえば、コーチングスキルを学んだとします。 いきなり、明日から部下に使ってみますと言っても、 日常業務で多くの変化球が飛んでくる中、実践するのは大変です。 そこで、４段階のステップを踏んでいくようにします。 １週間ごとに、実践の傾斜を高めていくのです。 コーチング研修後の４段階思考としては、 第１段階：部下全員の週報に承認のコメントを返す（承認スキル） 第２段階：若手社員Aくんに質問と傾聴スキルを使って面談する 第３段階：朝礼後、５分間自席で部下１名の話を聴く。（傾聴スキル） 第４段階：部下全員に目標・振り返り面談を行う このように４つの段階をつけると、 徐々に成長してい

習慣化コンサルティングの古川です。 今、働き方改革が政府でも話し合われ、 今後さらに企業でも対策が迫られると思います。 もっとも効果のある施策や制度は何か？ 働き方改革で成果を出している会社は、 社内で上手にムーブメントをつくっています。 トップの強烈なコミットメントだったり、 現場の改善の情熱をうまくくみ取っていたりします。 しかし、こういう会社の制度面だけを取り入れれば うまくいくと施策を打っている会社は、ことごとく失敗している印象です。 「仏像作って魂入れず」のようなもので、 人事部が制度をつくっても、研修を行っても、 自律性を引き出すことができない限りにおいてはすべて失敗。 機運、ムーブメントをつくるには、 初動が重要です。 また、トップ、人事、社員が一体となって 共創する姿勢からムーブメントが生まれます。 しかし、働き方改革を行う部署が、勝手につくった制度や仕組みは 大抵、現場の事情からズレていることが多いものです。 それは、現場の温度を大切にしていないからだと思います。 現場の人と同じ風呂につかって発想する、 それは現場に甘くという意

習慣化コンサルティングの古川です。 今日は行動変容とクセを お話したいと思います。 ある病院の事務職をされている方が セミナーにいらっしゃいました。 医療事務の世界で、一番怖いのが、 処方箋の間違い。 重大なミスで、患者様の命に関わります。 ドクターが処方した薬を前に出したものと間違える ミスだったり、処方数が違うという問題も起きるといいます。 ミスを徹底的になくす！ をテーマに取り組み、 それこそ、マニュアル化、チェックリスト、テンプレートを 駆使して仕組み化を進めているようです。 随分とミスが減ってきたものの、 仕組みだけで全てがうまくいくわけではありません。 ヒューマンエラーは、 ちょっとした気の緩みや意識の低さから生まれます。 しかし、「気を緩めるな！」「意識を高めよ！」 といったところで、人の流動性も激しい業界では 意識改革をするのも容易ではありません。 そこで、ミスが起きにくくするため、 クセづけに取り組まれました。 クセづけメソッドの１つに、 「張り紙効果」があります。 たとえば、会社でいえば エレベーターの前に「３Fまでは階段を使

習慣化コンサルタントの古川です。 数字を見える化し コックピットで管理する。 コックピットで見える化した数字を 管理する事例を紹介されていたのは、 「現場力」「見える化」「ねばちっこい経営」 を執筆している遠藤功氏。 さて、仕事の生産性を管理するとき、 人事部や経営企画で全社の残業時間をモニターできる 体制はとても重要です。 お付き合いのある、大手メーカーでは、 全社１５部門の残業実態がモニターできる仕組みを 持っています。 各部署の残業の増減が１週間単位でモニターできる 状態にしています。 私も訪問した際にその数字データを拝見しましたが、 まさに１枚の紙で全社の実態が把握できるわけです。 「計測できないものは、改善できない」と言ったのは ピータードラッカーですが、まさに働き方、時間の使い方は 見える化が鍵となります。 個々の社員の仕事の見える化は、 時間簿ですが、人事部や経営企画部は全社の実態を掴んでおく ことが重要です。 但し、先述の企業でも残業時間の全体はわかりますが、 生産性が高まったから減ったのか、 それとも閑散期だったのか？ という生

習慣化コンサルティングの古川です。 今日は、『啐啄の機と高密度化』 をご紹介します。 禅に、 「啐啄（そったく）の機」 という言葉があります。 「啐」はひなが卵の殻を破って出ようとして鳴く声、 「啄」は母鳥が殻をつつき割る音」 この両方のタイミングが合って初めて 誕生するのです。 つまり、タイミングや呼吸が重要だと言う意味です。 高密度化の施策を打つ時にも、 同じことが言えると思います。 会社側がメッセージを出して、 ノー残業デー、早く帰ろう施策をやっても 効果が見えにくい、もしくは逆効果に見えることも あると思います。 社員のことを思って残業短縮施策をしていても、 ・人事部は勝手なことばかり言うような！現場が分かっていない ・仕事が多すぎてどうしようもないんだ ・じゃあ目標を下げてくれよ ・上司が帰らないし、帰りにくい社風なんだ という言い訳に合う。 でも、１年、３年、５年という粘り強い施策を 打ち続けることで徐々に徐々に効果を発揮します。 一人一人の意識が

習慣化コンサルティングの古川です。 今日は、『社員の行動タイプは２つある』 をご紹介します。 社会心理学の分野では、 人間が行動するときに、２つのタイプがあるといいます。 １．目的型動機タイプ なぜ、何のために！ という理由が明確だとやる気になるタイプ ２．行動型動機タイプ 何をやるのかという行動が具体的なだとやる気になるタイプ これはとても腑に落ちます。 私が昔企業研修で委託されたプログラムで、 行動の意味を考えよう！ というワークをやりました。 全ての物事にはプラスの意味がある。 だから意味を考えればやる気が上がるという 動機づけワークです。 コピーを取るのも、 上司からの急な雑用も、 何か成長の意味があると考えれば 辛いことも前向きに乗り越えられる。 確かに、意味づけでやる気が湧く人もいますが、 受講中、「なんでこんなこと考える必要があるのか？」 とトーンダウンする人も出てくるのです。 ワークが上手くやれていないわけではありません。 そう、行動型動機