習慣化コンサルティング株式会社

習慣化コンサルタントの古川です。 最近読んだ本に、アメリカのtime誌に掲載されていた 情報として、 「電子メールに仕事を中断されると戻るまでに16分33秒かかる」 と書かれています。 これは本当に興味深い事実。 １つの集中すべき仕事をしていても、結局メール返信をすると １つの返信をするために添付資料を探したり、その資料を修正したりしている。 １通、時間がかかると１６分はかかるということですね。 これは感覚的にも１通に中断させられる数字として納得です。 メールの最大の難点は、仕事の主導権を失うこと。 確実に、外的要因に振り回されます。 また突発のものであるために、意図した計画の時間がズレる。 「でも仕方がないよ、返信しないと仕事にならないから」 当然、その声は出てきます。 でも一事が万事。 １通のメールを返信しなきゃと「集中すべき仕事を中断する悪い習慣」 から逃れないと、主導権は取り戻せません。 ではどうするか？ これは個々に答えは違います。 さらに感

習慣化コンサルタントの古川です。 仕事の高密度化のコンサルティングをしている際、 時間簿を見ながら１つ１つ、減らせる業務、なくせる業務を 検討している際、 必ず本人が言うのは、 「うーん、でもこれは必要な作業です。」 「これは準備しないとうまくいきません」 「今日やっておかないと何があるか分かりませんから」 という言葉。 これを否定はしません。そうすると、 「あなたはこの業界、うちの職場の事情を知らないからそう言うんだ」 となります。 だから本人が気づくようにする。 大切なことは、上記の全てを語らせているのは、 たった１つの心理です。 「いつも通りのパターンで仕事を進めた方が安心」 いつも通りのやり方、いつも通りの人、いつも通りのリズムで 進めた方がどんなに非効率な仕事をしていても精神的に楽なのです。 違うやり方、違う人に任せる、いつもの半分の時間で 仕上げるとなると、リスクと不安・恐怖と向き合う必要があります。 これが一番、「不快」であり、安全安心欲求が脅かされるのです。 だから、上記のような言い訳が無意識に出てきます。 コンサルティングを進め

習慣化コンサルタントの古川です。 企業へ研修にお伺いしていて感じるのは、 社員の研修に対する認識が全くことなること。 大きく３つの意識レベルがあります。 １つ目は、研修＝業務を妨げる時間泥棒という認識 強制研修が続き、社員が「受けさせられている」状態だと 研修＝業務の邪魔、忙しい毎日でなぜ受講しなければならないのか？ というネガティブな不満が広がっているケースです。 これは受講する本人だけではなく、上司もそう思っていることが多い。 ２つ目は、研修＝リフレッシュという認識 特に一昔前は、研修は日常業務から離れてリフレッシュする機会という 認識がありました。 研修所が離れた場所にあり、宿泊付きで夜は飲み会。 このような認識が広がっているケースです。 ３つ目は、研修＝成長教育の機会 研修は特別に会社がお金を出して用意してくれる 成長機会と捉えている会社もあります。 分かりやすいのが社内の研修需要に対して、 供給が少ないケースです。 よほど前から応募して、志望動機をかかない限り 当選しない。当選しなければ、自分で外に受講する必要がありますが、 それだと高

習慣化コンサルタントの古川です。 時間の使い方というのは、まさに習慣。 いつも通りのやり方・リズム・人で処理した方が心地よいものです。 それがどんなに非効率であったとしても。 さて、仕事の高密度化をするにあたって、 残業を減らせない要因として心理的な問題があります。 □印象を悪くしたくないからすぐ返信する □影口を叩かれたくないから上司の手前帰れない □やるべきことがモレているかもしれない眠れない □ちゃんとやりたいから一手間かけていると時間オーバー □褒められたいから丁寧にやる □恥をかきたくないから入念に準備する □間に合うかどうか心配だから今日少しでもやろう □すぐに決めると失敗するから一度持ち帰る □冷たいと思われたくないから相談に乗る □ミスをしたくないから細かく指示をする □達成感がないからとことんやる。 □未完了感が耐えられないから済ませて帰る □念のため見ておかないと何がおきているか分からないからメールをチェックする いかがでしょうか？ このような心理はテクニックではなく、 自分の中で葛藤と戦う必要があります。 これをやらないと大

習慣化コンサルティングの古川です。 某電機メーカー様からご依頼を受けて、 仕事の高密度化の講演をしてきました。 参加者の職種は様々です。 システムエンジニアから営業、工場の生産ラインで働く人まで。 職制もマネージャーから現場の方までいました。 講演内容は、 セミナーゴール 単位時間あたりの生産性を極限まで引き上げる「高密度化仕事習慣」 を実践することで継続的に残業時間を自らの意思で減らし続けるようにする。 １．なぜ高密度化仕事術が必要なのか？ ２．高密度仕事術の習慣 ３．習慣化へのアドバイス 主な内容は高密度化メソッドを、具体的に語ってきました！ ご感想は次の通り、 ・今の自分の働き方に無駄が多いということがよく分かった。休憩時間が多い生活をしていると思ったので、 自分でも時間をメモしながら生活してみようと思う。少しでも仕事を早く終わらせて、早く変えることができるよう、 自分でコントロールしていきたい。 ・なぜ残業が減らないのか？ということに対して様々な考え方を学んだ。時間簿の重要性や無駄な時間の過ごし方 を見直したい。今後は高密度化の習慣化を実

習慣化コンサルタントの古川です。 企業研修を提供していて、成長しながら習慣化するには、 ２つの仕掛けが必要です。 これはすごくすごく当たり前のことですが、 あまり出来ていないことが多いものです。 １つは、とにかく繰り返し反復練習すること。 反復することでしか習慣化は実現できません。 且つ、毎日。 実施する日としない日があると結局、人間は 「いつも通り」の状態に引き戻されて行ってしまうものです。 しかし、毎日、反復するのは大変でしょう。 一番大変なのは、たくさんの時間がかかる行動を実践しようとすると ほぼ破綻します。 だから、習慣化のポイントは、 小さくても毎日繰り返せる行動にすること。 少なくとも始めは！ 例）ロジカルシンキング 「上司にメールで報告を書く際に、大項目と詳細を区別して書く」 というたった１つを繰り返し毎日練習することで、 他の場面でも活用できるようになっていくのです。 ２つ目は、すぐにフィードバック、すぐに修正すること ファシリテーションでもプレゼンでもそうですが、 フィードバックが弱いとカイゼンしません。 そもそもフィードバック

習慣化コンサルタントの古川です。 行動変容型研修の事例として自動車メーカーＡ社の例を お話したいと思います。 これはパートナー企業とのコラボ実施事例です。 プロジェクト型研修ということで、 ６ヶ月に渡って営業改革に着手した例です。 ○背景 競合企業に対して製品での差別化をつけづらく 低位のシェアに甘んじている。 営業マンの提案力を強化したい。 提案型営業を実施することで、現場の営業マンの商談力を高め、 シェア拡大を実現したい 営業マンが接するのは、運送会社の社長。 社長を相手に、商談をするが、現場は一筋縄では行かない。 これまで相手の話を聞いて、訪問頻度が高い営業マンが信頼を得て受注をしていたが、 提案型の営業で付加価値を提供したい ○プロジェクト型研修 完全に現場密接型で、成果向上までを目指すプロジェクト。 提案型営業が定着し、成果向上まで実現することがミッションです。 大きな流れは、 ・全体は６回の集合ワークショップ ・営業同行３回/名 ・個別コーチング ・営業会議の運営 ・週ベースでの報告 ○本行動変容型プロジェクトの特徴 完全に集合ワーク

習慣化コンサルタントの古川です。 元、ソフトバンクで研修の内製化をリードしてこられた 島村公俊さんと「研修の内製化と習慣化」プロジェクトで ご一緒に仕事をさせていただいております。 内製化と習慣化対談をしたのですが、 その中で内製化にも二段階あることを理解しました。 研修の内製化の初級編（内製化１。０）は、 外部に出していた研修を社内で行なうこと。 この効果は、研修費用を大幅削減できることです。 このコスト削減ができるように実現するのは、 あくまで内製化の初級編。 本当の内製化の魅力は、コスト削減ではありません。 教育効果を最大化するために、内製化をする！ これが上級編（内製化２。０）です。 つまり、社内の業務課題を緻密につかみ取り、解決策として 研修を設計する。 以前、語ったように、受講生の「不」をつかみ取り、 一般論ではなく、具体的な解決策を提示できるのは、 まさに、内製化しているからこそできるのです。 また、経営課題としては、社内の理念をどのように浸透させるか。 経営者としてはとても大きなテーマだと思います。 これも社風に合わせて独自設計し

習慣化コンサルタントの古川です。 今日は、研修後の実践率を高めた例をお話します。 ○背景 某大手システム会社 この会社では８割を内製化して研修を実施しています。 社内講師が２０名。 大きな研修所を持っています。 ○課題 この会社から相談の依頼があったのは、 「研修後の実践率が悪い」という悩み。 どの会社も課題に抱えることです。 ・ヒューマンスキル系の研修（プレゼン、マナー、コーチング）の研修を実践できていない ・マネージャー研修を実施しているが、マネジメントが改善していない。 ○原因 ヒアリングから３つのテーマの原因が見えてきました。 １．研修プログラムが受講生の現場実践につながっていない 折角社内で研修を内製化しているにも関わらず、ケーススタディは借り物で、 受講生の課題に合致していない。 ２．研修内容を座学と同様に捉えて、「分かる」と「できる」を区別できていない 知識系研修が多いため、座学が多めになっている。しかし、スキルはその研修で「できる」ようになるまで 徹底的に演習をやる必要がある。研修設計がラーニング１．０（知識付与型）のままになって

習慣化コンサルタントの古川です。 仕事の高密度化習慣プログラムの問い合わせが どんどん増えています。 効率化とは、同じ仕事を短時間で済ませる。 高密度化とは、単位時間あたりの生産性を最大化する 仕事の高密度化とは、 効率と効果を両方包含した言葉です。 さて、ある生命保険会社のカスタマーサービス部門向けに 次のようなオーダーをいただきました。 ・残業が多く、仕事が非効率に見える ・でも余計な仕事もたくさんある ・部門全体の余計な仕事を定義してほしい ・個人の余計な仕事を定義して本人が改善できるようにしてほしい いくら効率化をしようとしても、 そもそも無駄なルールや書類作成・役割があるので その仕事を残したまま、効率化をしても納得感がない。 いっそのこと、ばっさりと余計な仕事を減らしましょう。 こんなオーダーでした。 私は最善主義のワークをやり、 完璧主義と最善主義の違いを伝え、 最善主義で、成果を最大化するために、 ・力を入れるべき仕事は何か？ ・なるべく効率化する仕事は何か？ ・不要な仕事は何か？ をチーム単位と個人単位で話し合って頂きました。