カルビーの時間の高密度化の仕組み

習慣化コンサルタントの古川です。 カルビーは、社長の方針で、 「無駄な仕事を削減する環境」をつくっている会社で有名です。 今日は、私も取材で出ている「THE21　2016年１月号」 のカルビー松本晃社長の話を引用してみましょう ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ・世の中の仕事はすべて３つに分けられる 　１．しなくてはならない仕事 　２．しなくてもいい仕事 　３．したほうがいい仕事 この一点に尽きます。 ・ほとんどの人は、まず「しなくてもいい仕事」から手をつける。 ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 当たり前のことに聞こえますが、 この見極めが甘いというのが松本社長の本意だと思います。 しなくてはならない仕事の定義。 たとえば、マネージャーであれば部下との密なコミュニケーションや チームとしてのビジョン構築とその共有だとしても、 日々の忙しい日常業務に振り回されて、それどころじゃないと おざなりになる。 だから、上記の区分をするにしても、 分かっちゃいるけど、できていない場合と、 その切り分けがそもそも出来ていない場合とがある気がしますね。 さて、ではしなくてもいい仕事をどのように削減するか？ カルビーでは強制力と制限を設けています。 「ノーミーティング・ノーメモ」というポリシー。 ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 当時のカルビーには、とにかく不要な紙が多すぎました。 膨大で複雑な資料が、冗長な会議のたびに作成される。 紙の山と生産性の低い話し合いを、とことん省くことが必要でした。」 そこで私が行なったのが、書類を置けない環境を作ることです。 ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 仕組み１．個人デスクをなくす。 　毎朝、出勤すると、その都度、コンピュータがランダムに座る席を指定。 　さらにその席に座っていられるのは最長で５時間。 　それを過ぎると移動しなくてはならないシステム。 　結果として、書類やモノを置いておく場所が無いので、必然的に減った。 仕組み２．会議室をなくす 　執務フロアーには会議のついた会議室１つのみ。あとは、全面ガラス張りの部屋で 　長く話しにくい環境。落ち着かないから自然と時間が短くなるという。 役員同士の会議でもオープンスペースで行なうそうです。 このように、環境と仕組みで制限を設けるのは 最善主義を組織で押し進めるのにとても重要な観点です。